在当今的企业环境中，用户体验度量成为了衡量工作成果的重要指标。然而，这一做法往往被一些企业领导者利用为面子工程，而不是为了真正提升用户体验。领导者们热衷于这一项目，是因为它能够全面影响整个业务线或产品，成为向上汇报的绝佳工具。以下将探讨为何领导热衷于用户体验度量，以及为何这一度量对实际提升用户体验作用有限。 首先，领导们倾向于通过用户体验度量来影响全业务线或产品，因为它能够提供一个统一、权威的视角来衡量整个企业的用户体验。用研部门的领导者能够借助这一机制推动其他部门工作，并通过数据分析和报告形式与业务方建立关系，从而为自己的职业生涯开拓新的增长路径。 然而，尽管用户体验度量能够提供一个全面的视角，但它对实际提升用户体验的贡献却非常有限。原因在于，这一度量系统往往侧重于管理而非实际问题解决。在实践中，大问题往往难以发现，真正影响用户体验的问题也难以得到有效解决，尤其是在涉及商业利益与用户体验之间存在矛盾的情况下。此外，度量系统最终可能陷入无止境的归因分析，耗费大量时间与精力，而指标变化往往与业务动作关联不紧密，影响难以直接反映到度量分数上。 因此，真正有用的体验优化机制应该侧重于利用互联网公司的优势，如用户体量大、埋点丰富、用户触点多等。通过敏捷调研、在关键用户触点触发问卷等方式收集数据，不仅可以实现无时无刻的数据收集，而且能够进行足够精细化的分析，快速定位问题，从而提供比主观问卷更有效的解决方案。 对于被迫执行用户体验度量项目的用研同学来说，应采取以下策略避坑： 争取领导重视，从上往下推动项目。与高层领导充分沟通，确保项目得到足够支持，同时寻求专门的项目管理资源以提高执行效率。 降低度量频次。避免过度频繁的数据收集和分析，以减少工作负担，同时确保项目能够持续关注关键指标。 前期充分规划和准备。与业务方紧密合作，确保问卷设计、指标体系选择和数据收集过程的系统性和科学性。提前考虑各种可能的风险和挑战，制定应对策略。 尽管用户体验度量可能被企业领导者视为面子工程，但对于项目负责人而言，通过合理规划和执行，不仅可以提升个人和团队的专业影响力，还能深入理解业务，发现创新点，为公司带来实际价值。最终目标应是确保每项工作都真正有助于提升用户体验，为用户带来更好的产品和服务。